仅仅这个整合工作就给社会创造了很多就业岗位，因为整合的时候不可能放羊。虽然这些新加入的成员们的品类仅限于生鲜，也不是门店的形式，但是必然要保持和小康的一致性、协同性，需要对店员进行培训，需要彻底的承接住成员们的上游供应链，保持住业务线上的稳定。
何况他们之所以接受并购一方面是因为大环境所迫，一方面肯定也存在一些问题，楚垣夕害怕的是财务问题，这是在徐欣给过相关报告之后仍然由袁苜牵头组织过一轮筛查的，生怕出现呆萝卜式的财务巨坑。
相对来说像鲁茵和杨亨他们创业时制造的问题是可以容忍的，小康也有足够的体量消化，但是耗费精力在所难免。
楚垣夕为了这个还和这几位新晋的高级总监开诚布公的聊了聊，既然接受的是股权并购，大家都拿小康的股票，也就在同一条船上。过去的事情他表示完全没有兴趣关心，也不打算翻旧账，所以各位手里还藏着什么雷最好是立刻让它炸掉，大家都是出来卖的，没有什么可丢人，早早把雷排掉是对自己的钱负责人。
为了良好的消化本次并购，小康也进行了一轮组织架构的调整，不能说是升级，只是加入了“事业群”的结构单元。
这对本次加入小康的创业者们也是一定的考验，不是职级仅有高级总监对心理上的考验，而是他们大多数都没玩过这么复杂的系统，但是每个人都被迫着快速学习小康的线上内容。
楚垣夕给他们的任务是一手抓住自己原本的线下业务，包括生鲜的供应链和物流，以及自提点的运营和店员培训，一手融入小康的线上体系，最终把用户导入城市宝藏，导入健康币系统。
至于财务则由袁苜带人接管，这个工作把袁苜累了一个贼死，体验了一把金融民工的工作强度。
总之这套工作楚垣夕也是费了很大的精力，但是预期形成的化学反应也是备受小康上下期待的。特别是攻城狮们，前期为了接驳各家原有的数据库，攻城狮们也是连日加班。
其中最费劲的就是这批生鲜创企对用户的“欠账”。如果并购的时候不对创企进行大刀阔斧的改革，app还保持原样，那无非就是小康结果这批五花八门的欠账，但现在要把所有app都改为小康版本就必须把欠账处理掉。
但是怎么处理呢？大体上有些要做长期功能，有些要做一次性功能，有些要做特殊处理，而且最好能够标准化，很乱。这事儿小康没经验，不但没经验，楚垣夕还很罕见的没有亲自给出指导方针，因为他也没干过。
不光没方针，楚垣夕还美其名曰要锻炼运营团队自己处理高优先级难题的能力。总裁日理万机，一大堆事摆在面前，又要发微博朋友圈跟人打嘴仗，又要探班大电影，所以这么点小事交代下来，目标是明确的，那就锻炼能力呗，从薛建华到徐恩晟，一条线上下开始通力合作。
结果薛建华发现总是别扭，研发团队明明加班加点但是总是delay，下沉到研发团队之后才发现各种方案都是头脑风暴的时候一片大好，真正做起来发现总是遇到坑。有时是技术上的坑，有时是运营上的坑，返回头走另外的路线又要加更多的班。
这么折腾，最惨的就是码农。