曹深难得来公司一趟，趁机把“新业务”引发的“新任务”给师姐布置一下。
首先就是招人的问题。
既然得装模作样搞一下“高精度地图”，那团队总得有吧。
至少还搁置在广场上的那一堆军用雷达得安装到位用起来，车得装得像模像样出去“遛弯”。
当然既然要搞，虽然自己已经“搞出来了”，但总得给东国培养点人才。毕竟人家官方可是待人不薄的。
曹深一向是个注重“礼尚往来”的人，既然你们都支持了，那我也就认真多做点贡献。
那除了“遛弯”的就还得有测绘、数据采集、数据分析等等的一揽子团队。
图像识别算法，人工智能啥的也都给安排上。
到时候把系统给的家伙什都给拆吧拆吧，逐步释放，让这帮人好好去研究学习。
曹深叹了口气，自己跟搞了个技术“黄埔军校”似的。
发着工资，让这帮人来“上学”……
既然核心目的是帮东国培养人才，那招人的标准就要调整一下。
选上进心强的，热爱钻研学习的，有没有经验反倒是其次了，潜力和主观能动性最重要。
要成为东国将来某一方面的“顶梁柱”，咸鱼属性的人，那可是不行的。
另外，电商仓储物流那边也要开始招人。
虽然仓库还在建，不过也有几个核心大城市周边的仓库就快要落成了。
比如下江这种核心枢纽地段。
当初肖老板很有经验，几个枢纽地区的地都是要的“现成”的。
所谓现成的，就是以前本来就是仓库，只需要改建就行了。
至少员工宿舍楼，管理主楼这种都是建好的，能省下不少功夫。
所以，人得先招起来。
第一批曹深自建40个仓库，按照每个仓库配50个人来算，仓库管理人员就需要2000人。
这还是往低了点算的，毕竟奶茶爸即便是后期运营效率提升了，每个仓库平均也是配60到70人。
自己刚开始，即便是会采用系统提供的全自动化系统也不能托大，还是算得富余点好。
对应的浓常是仓库人员的3.5倍左右，所以还得招7000个配送员进来，后面当然会选择加盟的模式降低直聘的比例。
但第一批配送员必须直聘才能培训好成为骨干，成为火种，让后加入者在企业文化，服务品质上保持一致性。
当然，人肯定是陆陆续续招进来。但那几个核心即将落成的枢纽仓库，人得先搞齐了。
总得先培训，先适应，搞出个套路模型来，后面才好“复制黏贴”不是。
仓库那边人还少点，而且估摸着自动化程度比较高应该还好培训。
至于配送那边，曹深摸着下巴嘿嘿一笑，山人自有妙计！
张北馨一听要招将近一万人，长大了嘴巴：
“咱要做电商了？”
当初曹深成立物流公司，张北馨还道他是想做淘金的“牛仔裤”生意。
没想到竟然直接下场了。
用户量方面还好说，毕竟自家的“今日值得买”汇聚了大量的流量。
现在全网电商基本上有一半以上的购买，是从自家这边的入口走的。
但直接自己做，那就涉及到巨大的管理压力在。
这将近一万号人招进来倒还是小事，关键是，突然要管理这么一大帮子人在管理压力上就很大了。
而且，管理物流、仓储、配送这方面，和管理技术产品研发还是完全不同的管理方法。
不是你能够管好系深科技几千号人，就能管好电商这边近万人的。
另外，电商本身的基因和系深、统槽科技不同。
系深、统槽这边无论是做游戏也好，引擎也好，云计算也好。
那至少都是产品和技术驱动的东西，研发过程长，但产品上市后的后期工作就相对轻松一点了，一个产品和技术的使用生命周期相对来说也比较长。
但电商是强运营的业务类型，你得经常搞活动。
大活动小活动，各种优惠补贴组合，基本都不带停的。
简单来说，产品型业务就类似于足球和篮球这种体育运动的设计，你规划好了比赛规则，双方多少人，怎么算赢，哪些情况算犯规，犯规怎么判罚。
后面就让他们自己玩就行了。
基本只要设计出玩法，就一劳永逸。
玩法规则的修改，那可不是常搞的，偶尔才会出现。
而运营型业务，典型的就好比是篮球和足球赛事。
欧洲杯，世界杯，职业联赛等等，这些赛事本质上都是足球篮球这项运动的运营活动。
并且，运营型，就如比赛，那是有时效性在的。
赛事期间热度会很高，赛事一过热度就会陡然下降。
这就是运营的特点，峰值很高、热度很高、时效很短。
所以，搞赛事的公司为了维持热度，就必须经常搞比赛。
就好比职业联赛，恨不得都不带停的。
而电商就是强运营型的业务，尤其是现在竞争激烈，电商平台整天都在削尖脑袋蹭各种节日好搞促销活动。
甚至没有节日都要自己创造节日出来。
也是因为商家对蹭节日的需求，东国原本平平淡淡的节日现在都被强烈“商业化”了。
商家还搞了各种文章，给消费者洗脑，教你该怎么过节。
单核心就是，“快来买！”，“不花钱的不叫过节！”
可以说，因为商家的需求，