老板们的辩证思维能力若用在管理中,就会把机会主义带入管理中,结果大部分人都来钻空子,管理就成了猫捉老鼠的游戏,中国几千年的权谋管理,根源在于只有《易经》的“变易”思维,只有质变,没有量变,缺少逻辑思维,这是中国文化致命的结构性缺陷。
而管理中的制度和流程,正是将经验用推理的形式逻辑方式固化在流程中。
所以,一个企业的成长,需要辩证逻辑思维加上形式逻辑思维才行,否则都会出现结构性的缺陷。
之后,我给管理人员培训了一堂《bo表的功能、原理、作用,与mps的关系,与库存信息的关系,与物料需求计划的关系,与成本核算的关系,如何编制,谁来编制等,用生动的案例给大家讲解了两个小时,从来不知bo表是怎么一回事了。
可技术副经理马祥安在培训上当场反对,我们有一份《产品清单》,不必要再做bom表了,太麻烦了也没什么作用,而且,都在我脑里记得。
我明白,400多个产品的bom表,这个工作量是非常大的,《产品清单》的资料根本不齐全,其他的物料编码、单位用量、材质、规格、阶层、前置天数、工程图号、工程版本号、零件成本、毛重、净重、损耗率、水口比例等等信息都没有。没有bom表,标准成本就无法计算,成本核算是一句空话。
根源就是不愿意吸收新事物,不愿意改掉旧习惯,懒惰所致,我在会议上要求马祥安不必将400个产品一次做完,可以按主生产计划的顺序来做,不生产的就不做,要生产的就提前一两周做。可是马祥安都是以一句“现在很忙,没时间”为由拒绝,他的性格是非常暴躁的,他跟了老板十年,跟老板的性格一样暴躁,这让我想起《赏识教育》中周弘校长的一句话:在打与骂的环境中成长的孩子,要么逆来顺受不反抗,一反抗就失态。一个老板,如果经常骂下属,最终有主见有能力的人都会走掉,留下来的人要么是逆来顺受随老板怎么骂都无所谓的人,他根本不将这些责骂放在心上,你骂你的,他在那边左耳进右耳出,要么就是也一样暴躁逆反心强的人,都是两种极端。
所以,马祥安根本不会听我的话,他想怎么做就怎么做,他不喜欢做就是不做,除了老板,谁的话都不听,没有bo的很多工作很被动,南林催马祥安,马祥安当众骂南林,没办法,请出老板来,也没用,他就是不做,你奈何不了他。我只好安排闫宁做,结果偶尔做一张,速度非常慢,而且错误百出,但做总比不做好,直到后来马祥安离开,bom表才慢慢做起来。
财务部规范了报销的流程,报销的发票、车票等必须要贴好,要写好出差的路径,招待吃饭要注明姓名,这本来是规范的做法,使财务可以有据可查。马祥安不愿意这样做,他认为这是对他的不信任。财务经理叶胜萍要求他这样做,他骂叶胜萍,认为这样是针对他,并且表示以后再也不出差了。
我第一次看到这样一个难沟通的人,他是拒绝沟通。这也是典型的作坊式企业所造就出来的人的性格,作坊式企业,每个人都凭经验在做,每个人各自为政、自我管理,从上到下都是自己管自己,上司只是下达一个任务,下面的人根据经验来做,今天觉得这个这样做好,明天又灵感一来觉得那样做好,缺乏对过程的规范,上级只要求你做出来就行,过程如何他们不管,长此下来,就习惯成自然了,就受不得约束。